工事部長の巡回は、“下2割”に時間を使って初めて利益に変わる - ニックスジャパン株式会社

⏱️ この記事で分かること（読了時間：約8〜10分）

✅ 工事部長の巡回が「忙しいのに当たらない」状態になる理由
✅ 上2割・真ん中6割・下2割で巡回の時間配分を変える考え方
✅ 赤信号が出た現場に対して、巡回前に持つべき視点と仮説
✅ 巡回を“現場確認”ではなく“利益を守る行動”に変える方法

工事部長の現場巡回は大切です。しかし、時間をかけて回っているのに、利益改善につながらない会社があります。

その違いは、巡回件数ではなく、どこに時間を使っているかです。

「今週も現場を何件も回った」
「所長とも話した」
「工程も見てきた」

それでも利益が改善しない。

この原因は、現場巡回そのものが足りないからではありません。

見るべき現場に、十分な時間を使えていないからです。

工事部長の時間は限られています。全部の現場を同じように見ようとすると、1件あたりの見方が薄くなります。
すると、巡回しているのに、危ない現場を深く見られません。

つまり、巡回で成果を出すには、「どの現場に時間をかけるか」を先に設計すること
が必要です。

現場巡回が利益につながらない会社には、共通したパターンがあります。それは、全現場を平等に見ようとしてしまうことです。
その結果、時間は使っているのに、肝心の問題現場に深く入れなくなります。

現場を複数抱えていると、どうしても「全部見ないと不公平だ」「全部見ておかないと不安だ」
という発想になりやすくなります。

しかし、順調な現場と、問題の出やすい現場では、見る深さを変えるべきです。順調な現場は、報告中心でも回ることがあります。

一方で、ズレが出始めている現場は、現場へ行って中身を見ないといけません。

ここを分けずに、全部同じように回る。

すると、手間は増えるのに、利益に効く巡回になりません。

現場巡回は、本来、利益を守るための手段です。
しかし忙しくなると、「今週も何件回ったか」が目的化しやすくなります。

すると、

• 行った
• 話した
• 見た
• 帰った

で終わります。

これでは、巡回はしていても、改善にはつながりません。
大事なのは、現場へ行ったかどうかではなく、その巡回で何を確認し、何を変えたかです。

工事部長の巡回を設計するときは、全現場を同列に扱わないことが重要です。
分かりやすくするために、まずは、利益を中心に、 上2割・真ん中6割・下2割 で考えると整理しやすくなります。
この考え方があるだけで、どこに時間を使うべきかが見えやすくなります。

上2割の現場とは、比較的安定している現場です。

• 進捗が予定どおり
• 工数や歩掛も大きく崩れていない
• 出来高や原価の根拠も比較的明確
• 工程の遅れも小さい

こうした現場に対しては、毎回深く入る必要はない場合があります。もちろん放置してよいわけではありません。
ただ、毎週同じ密度で見る必要はないことが多いのです。

報告を受ける。
数字のズレを確認する。
必要があれば電話や短時間の確認で済ませる。
こうした見方でも回ります。

真ん中6割の現場は、一見すると普通です。大きく問題が出ているわけではない。
けれど、油断すると下に落ちやすい。

そういう現場です。

この層には、赤信号になる手前のズレを早くつかむ見方
が必要です。

• 歩掛が少し悪い
• 工程に小さな遅れが出ている
• 残予算が少し薄い
• 入力や請求のタイミングが怪しい

この段階で気づければ、大きな赤字になる前に手を打てます。
だから真ん中6割は、短時間でもよいので、継続的に見ていくことが大切です。

本当に時間をかけるべきなのは、利益が確定しない下2割です。

• 赤信号が複数出ている
• 原因が読めない
• 工程の遅れが原価に響きそう
• 歩掛悪化が続いている
• 盛り・漏れ・遅れの疑いがある
• 所長や現場責任者だけでは立て直しが難しい

こうした現場こそ、工事部長が行く意味があります。現場巡回で利益を守るとは、全部を見ることではありません。
下2割に時間を使うことです。

問題のある現場ほど、現場の中では、一見忙しく見えます。
そのため、動いているように見えても、利益を上げる作業を行っているのか、それとも手戻りなのか、見極める必要があります。
ここに大きな危険があります。

下2割の現場は、たいてい何かに追われています。

工程が遅れている。
人が足りない。
材料が遅れている。
前工程との調整が詰まっている。
現場の雰囲気も重くなりやすい。

こういう現場では、どうしても目の前の対応が優先されます。
すると、

• とりあえず今日を回す
• 今週をしのぐ
• 来週は来週で考える

という状態になりやすいのです。

その結果、根本原因に手がつかず、利益だけが静かに削られていきます。

もちろん、現場責任者が自力で立て直せる現場もあります。
しかし、下2割の現場は、本人の努力だけでは戻しにくいことがあります。

なぜなら、問題が一つではないからです。

工程もズレている。
工数も重い。
出来高の根拠も弱い。
原価も後ろに残っている。
こういう現場では、視点を一段上げて整理する人が必要です。多くの場合、経験が不足している場合と、原価意識の差が出てきます。

そこで工事部長の巡回が効いてきます。
現場の中にいる人には見えにくいズレを、上から整理して、優先順位をつける役割です。

利益に効く巡回は、現場へ行ってから考えるものではありません。
行く前に、どこがズレていて、何を確かめるか を持っているかどうかで精度が変わります。
巡回の質は、現場での動きよりも、むしろ事前準備で決まります。

前回の記事では、赤信号の基準として次の4つを整理しました。

1. 残予算×出来高
2. 工数（歩掛）
3. 盛り／漏れ／遅れ
4. 工程（約束）

この4つを見てから現場へ行く。

それだけで、巡回の見方はかなり変わります。

たとえば、

• この現場は残予算が少ない
• この工種だけ歩掛が悪い
• 出来高の根拠が弱い
• 今週の工程が遅れている

こうした情報を持っていれば、
現場で何を見るかがはっきりします。

巡回の前に必要なのは、完璧な答えではありません。原因の仮説です。

たとえば、

• 段取りロスではないか
• 盛りが入っているのではないか
• 請求漏れがあるのではないか
• 前工程との調整不足ではないか
• 材料手配が後手になっているのではないか

この仮説を持って現場へ行くと、確認が具体的になります。
逆に、仮説なしで行くと、現場の説明を聞いて終わりになり、問題の本質が見えてきません。

工事部長の巡回は、出来高や工程表を眺めるだけでは足りません。
本当に見るべきなのは、現場が止まる理由、利益が削られる理由です。
そこをつかまなければ、数字だけ追っても改善にはつながりません。

赤信号は、あくまで入口です。本当に大事なのは、その赤信号の背景にある現場の実態です。

歩掛が悪いなら、なぜなのか。
工程が遅れているなら、何が止めているのか。
出来高の根拠が弱いなら、なぜそうなっているのか。

数字のズレは結果です。
利益を守るには、その原因まで見ないといけません。

現場の利益を削るものの多くは、非稼働時間です。

• 手待ち
• 段取り待ち
• 材料遅延
• 前工程未完
• 作業エリア未確保
• 機械故障
• やり直し
• 指示待ち

こうしたロスの多くは、現場管理者によって防げるものであり、帳票だけでは分からないことがあります。
だから現場へ行く価値があります。

現場巡回とは、単に確認するためではありません。
止まる理由をつかみ、来週の段取りを変えるためにあります。

現場巡回は、見て終わっては意味がありません。利益に変えるには、巡回後に 次の行動が決まること が必要です。
ここまでつながって初めて、巡回は利益改善の手段になります。

巡回した。問題も見えた。でも、そのあとが曖昧。

これでは、翌週また同じことが起きます。

「注意しておいて」
「気をつけて」
「早めにやっておいて」

この程度では、現場は変わりません。

具体的な打ち手まで落とし込まないと、巡回の意味が薄くなります。

巡回のあとには、最低でも次の3つが必要です。

• 何を変えるか
• 誰がやるか
• いつまでにやるか

たとえば、

• 材料搬入計画を見直す
• 応援要員の投入判断をする
• 前工程との打ち合わせを前倒しする
• 出来高根拠の確認方法を揃える
• 歩掛悪化工種の作業手順を見直す

これら問題の多くは、現場管理者の責任と権限で行えるものであり、ここまで決まれば、巡回は利益改善につながります。
逆に、ここが決まらなければ、巡回は単なる確認で終わります。

巡回設計というと、大げさに聞こえるかもしれません。しかし、最初から完璧な仕組みを作る必要はありません。
まずは、小さく始めて、効果の出るやり方をつかむことが大切です。

ポイントは、段取りを行っている現場管理者の行動を数値で見てあげることです。

いきなり全現場を分類しようとすると、手間がかかります。だから最初は、進行中トップ3で十分です。

その3件を見て、

• どれが比較的安定しているか
• どれが注意レベルか
• どれが今週一番危ないか

を分けるだけでも、巡回の質は変わります。

全部の現場に満遍なく時間を使うのではなく、下2割のうち今週一番危ない1件に、少し深く時間を使う。
それだけで十分スタートになります。

大切なのは、工事部長の時間を、最も利益に効く場所へ使うことです。

巡回を設計するとは、そういうことです。

巡回の設計は、個人の工夫で終わらせるものではありません。
基準と流れが揃うと、工事部長個人の経験が、会社全体の判断力へ変わっていきます。
ここまで進むと、巡回は属人的な業務ではなく、会社の力になります。

赤信号が出る。優先順位が決まる。仮説を持って巡回する。行動を決める。

この流れができると、巡回は仕組みになります。

誰が見ても、
「今週どこに時間を使うべきか」
が見えやすくなります。

MIYABI、KUROJIKA、e-番割のような仕組みも、ここで効いてきます。

• 現場の進捗が見える
• 工数や原価のズレが見える
• 作業予定や段取りのブレが見える
• 経営トップまで情報が上がる

こうした情報が揃うと、工事部長の巡回は勘頼みではなくなります。
数字と現場の両方をつないで、判断できるようになります。

工事部長の巡回は、件数を増やしても利益にはつながりません。大切なのは、どの現場に時間を使うかを設計することです。

そのためには、全現場を同じように見るのではなく、

• 上2割は報告中心
• 真ん中6割はズレの早期確認
• 下2割は深く見る

という考え方が有効です。

特に、赤信号が出た下2割の現場に時間を使うこと。これが、巡回を“当たり”に変えます。

巡回は、行く前に赤信号を見る。
原因の仮説を持つ。
現場で止まる理由をつかむ。
そして、次の行動を決める。

この流れになって初めて、巡回は利益を守る行動になります。

まずは、進行中ワースト3を見て、
今週一番危ない1件に、時間を使ってみてください。
そこから、巡回の意味が変わります。